超越财务维度：国资考核体系演进如何赋能央国企世界一流建设？（中篇）——核心指引、共性路径与多元实践

引言：如何将“指挥棒”转化为“方向盘”？

上篇我们深度拆解了国资考核体系的演进逻辑与核心内涵，回答了“指挥棒”希望改变什么的问题。然而，政策的价值在于指导实践。对于央国企而言，读懂考核规则只是基础，真正的挑战在于做实落地转化，如何将“一利五率”“五个价值”自上而下的考核指标，内化为企业自身的发展共识、管理范式与常态化经营行动？

中篇以“政策指引”与“实践落地”为核心主线，重点解答两大关键问题：考核体系究竟锚定哪些发展方向？标杆央国企又该如何精准承接政策导向？本章将首先系统梳理考核体系对央国企转型发展的四大核心引领方向，清晰锚定考核 “指挥棒” 的发力落点；再依托国资委发布的典型示范案例，结合我们信永中和团队实操项目经验，具象拆解优秀企业承接考核要求、把政策导向有效转化为内生发展动能的实践路径。

六、考核体系对央国企发展的核心指引作用

6.1指引一：锚定高质量发展，实现“质效双升”

“一利五率” 与 “五个价值” 同向发力、逻辑贯通，核心导向十分明确：引领央国企彻底从“规模扩张型”发展，转向“价值创造型”高质量发展。

从规模扩张到价值创造。净资产收益率、和营业收现率的考核，要求企业不仅关注“赚了多少”，还要关注“用多少资本赚的”“赚的钱有没有收回来”。这促使企业从盲目追求规模转向精益运营，从“铺摊子”转向“上台阶”。

从要素驱动到创新驱动。研发经费投入强度和战略性新兴产业占比的考核，引导企业将资源从传统要素投入转向创新驱动。企业不再满足于“有什么卖什么”，而是主动布局新赛道、培育新动能。

从粗放经营到精益运营。全员劳动生产率的考核，倒逼企业优化管理流程、提升组织效能。人员规模不再是“面子”，人均产出才是“里子”。

6.2指引二：强化风险管控，筑牢稳健发展底线

高质量发展不是盲目冒险，而是在风险可控的前提下追求卓越。考核体系通过多个维度强化对央国企的风险管控要求。

资产负债率：安全发展的“高压线”。这一指标要求央国企守住负债边界，防止过度加杠杆。对于资产负债率超标的企业，国资委在EVA考核中会提高资本成本率，通过财务压力倒逼去杠杆。

营业收现率：现金流的“生命线”。这一指标要求企业关注回款质量，防范应收账款风险。特别是在严禁“融资性贸易”的背景下，营业收现率成为识别虚假贸易、防范资金风险的重要工具。

穿透式管理：风险防范的“防火墙”。通过资金实时监控、全级次覆盖，穿透式管理使集团总部能够及时发现和处置风险苗头，防止风险在体系内蔓延。

6.3指引三：践行功能价值与战略价值，兼顾多元使命

鼓励多元价值创造。在“五个价值”中，“功能价值”和“战略价值”的单独列示以及“战略性新兴产业占比”等指标的设置，标志着考核体系对央国企多元价值创造能力的正式确认。它表明，央国企的价值创造是多维的——既有托底保障的功能价值，也有引领升级的战略价值；既有对当下的贡献，也有对未来的投资。在操作层面也使得原本在传统财务视角“看不见的贡献”被看见、被衡量，并借此引导企业在追求经济效益的同时，守住安全底线，同时成为新质生产力的“策源地”和“孵化器”。

功能价值与战略价值的统一。功能价值与战略价值并非彼此割裂，而是相互支撑、相互转化。强大的功能保障能力，为企业布局战略新兴产业提供了稳定的现金流和丰富的应用场景；而战略价值的持续积累，又反过来增强了企业履行功能价值的能力——技术越领先，保供越可靠；产业越升级，托底越有力。考核体系引导企业在两者之间形成良性循环，而非非此即彼的选择。

6.4指引四：对标世界一流，提升核心竞争力

“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”——这是中央对世界一流企业核心特征的精炼概括。考核体系通过多个指标引导央国企向这一目标迈进。

以ROE、EVA提升资本效率。世界一流企业普遍具有较高的资本回报率。ROE和EVA的考核，引导央国企对标国际一流的价值管理水平，提高资本配置效率。

以研发投入、新兴产业占比突破核心技术。世界一流企业通常是行业技术标准的制定者。研发投入强度和战略性新兴产业占比的考核，引导央国企加大创新投入、抢占技术制高点。

以司库体系、穿透式管理优化内部管控。世界一流企业具有高效的运营管理体系。对资金集中率、结算在线率等指标的关注，引导央国企优化内部管控，提升运营效率。

以品牌价值增强全球话语权。品牌价值的考核，引导央国企从“产品输出”走向“价值输出”，在全球市场建立认知度、美誉度和影响力。

七、考核体系在央国企的共性路径与实践落地

上文我们阐述了考核体系的五大指引方向。那么，这些指引在实际中是如何被企业承接和落地的？近年来，央国企在推动考核体系落地方面进行了大量探索，形成了一系列共性实践路径；同时，不同行业的企业也结合自身特点，走出了差异化的实践道路，成效显著。

7.1央国企推动考核体系落地的共性路径

通过对多家央国企实践经验的梳理，我们可以归纳出三条共性路径：

路径一：内部考核分解——将考核要求层层传递至业务单元

“一利五率”和“五个价值”是集团层面的考核指标，但如果不能有效分解至各业务板块、各子公司、各部门，就会成为“空中楼阁”。优秀企业的普遍做法是：根据各业务单元的功能定位和资源禀赋，将集团考核指标分解为有针对性的子指标。

例如，将集团层面的“研发经费投入强度”分解为各研究院所的“前沿技术研发占比”“关键核心技术攻关进度”等细化指标；将“战略性新兴产业占比”分解为各事业部的“新赛道收入增长率”“新产品销售占比”等考核项。这种分解不是简单的数字拆分，而是将考核导向与业务实际相结合，让每个业务单元都清楚自己该往哪个方向努力。

路径二：数字化支撑——搭建管控平台保障数据真实可追溯

考核数据的真实性、及时性、可追溯性是考核落地的基石。越来越多的央国企开始搭建数字化管控平台，将财务、运营、项目、风险等数据全面纳入统一管理。

重庆“国资智管”系统是这一领域的典型案例。该系统实现了对市属国企资金、资产、债务、投资的实时监控和智能预警，为考核提供了坚实的数据基础。在央国企层面，类似的实践也在推进——通过ERP系统、司库体系、项目管理平台的集成，实现“一利五率”关键数据的自动采集、自动计算、自动预警，大幅降低了数据采集的人为干预空间。

路径三：激励联动——将考核结果与薪酬晋升挂钩

考核的“指挥棒”作用，最终要通过激励机制来兑现。如果考核结果与薪酬、晋升、资源配置无关，考核就会流于形式。

领先企业的做法是：将“一利五率”和“五个价值”的完成情况，作为企业负责人年薪、部门绩效奖金、员工晋升调级的核心依据。同时，探索中长期激励机制，将战略性指标（如研发突破、新兴产业布局）的完成情况与股权激励、项目跟投等挂钩，让核心团队既关注当期业绩，也关注长期价值创造。

7.2不同行业央国企的差异化多样实践案例与成效

考核体系在央国企的落地，并非“一刀切”的统一模式。不同行业、不同类型的企业，在承接考核要求时，面临着不同的结构性矛盾，也探索出了差异化的破解经验。以下选取四个典型案例，这些案例的数据来自国资委官网、企业年报及地方政府官网，分别揭示考核体系如何在不同场景下发挥指引作用与取得的成效。

案例一：中国国新——当“五个价值”成为战略共识

面临的困境：作为国有资本运营公司，中国国新的核心功能是“以资本为纽带服务国家战略”。但这类企业的价值创造具有明显的“外部性”——其投资的企业成长了、突破的技术产业化了，直接贡献体现在被投企业身上，而中国国新自身的财务报表只能体现投资回报。这就产生了一个矛盾：如果考核只看报表利润，企业就可能倾向于“投成熟、求稳当”，而非“投早期、攻难关”。

考核的指引：“五个价值”的提出，特别是“功能价值”和“战略性新兴产业占比”的纳入，为这类企业提供了合法性基础。它明确告诉企业：不仅要做“财务投资者”，更要做“战略资本”“长期资本”“耐心资本”——这本身就是价值创造。

企业的系统性做法：中国国新将“五个价值”从考核指标转化为战略共识，并以此重构业务布局。在功能价值层面，主动选择“长周期、高难度、战略性”的投资方向，支持央企打造原创技术策源地。在战略性新兴产业层面，聚焦集成电路、工业母机、人工智能、新材料、生物医药等领域，累计与21户集团的36家央企保理租赁公司合作，投放保理租赁融资款达1082亿元。在经济价值层面，公司2023年实现利润总额202亿元，连续四年获A级评价——证明“功能价值”与“经济价值”并不冲突，而是可以相互成就。

深层启示：中国国新的案例揭示了一个关键逻辑：考核体系的“价值扩容”，为企业做“难而正确的事”提供了制度依据。当“五个价值”成为战略共识，企业就不再需要在“服务国家战略”和“完成考核指标”之间做取舍——因为前者本身就是后者的组成部分。

案例二：长江电力——功能价值如何被“看见”和“衡量”

面临的困境：企业本来的使命：长江电力运营管理长江干流六座梯级电站构成的世界最大清洁能源走廊，总装机7169.5万千瓦，占全国水电装机17%。保障能源安全、稳定电力供应、调节流域生态，是其成立之初就被赋予的核心使命。2022年夏季川渝地区缺电时，长江电力的电站持续满发，为区域电力供应提供了关键支撑——这本就是它应该做的。然而，在传统以财务指标为核心的考核体系下，这类“保供”贡献很难被充分体现。保供任务往往需要企业在关键时刻“不计成本”，这种投入在利润表上体现为成本增加甚至利润下降，但从国家战略角度看却是不可或缺的。这就形成了一个困境：企业做了最该做的事，但在考核评价中却可能因此处于不利位置。

考核的指引：“五个价值”中“功能价值”的单独列示，正是对这一困境的回应。它告诉企业：你所做的保供、稳价、应急响应等“分内之事”，本身就是价值创造的重要组成部分，不需要再用财务指标去证明其合理性。考核体系的这一设计，使企业的核心使命与考核评价实现了“对齐”——企业不需要为了“凑指标”而做额外的事，只需要把自己本来就在做的事，用价值逻辑重新表达。

企业的系统性做法：长江电力并未因为考核增加了“功能价值”维度就改变自己的经营逻辑。它依然在做它一直在做的事——保障电力供应、推动绿色转型、服务国家战略。变化在于：它现在可以将“保供天数”“负荷响应速度”“极端条件下的稳定性”等本来就存在的运营指标，作为功能价值的证明呈现给考核方。在乌东德水电站建设零碳智慧坝区、规划分布式光伏及配套储能设施，同样是其绿色发展战略的既定内容，而非为考核而新增的任务。这些做法使其在国务院国资委“双百行动”专项考核中连续三年获“标杆”评价，并入选“中央企业品牌引领行动首批优秀成果”。

深层启示：长江电力的案例说明，考核体系的引导作用不在于“让企业做新的事”，而在于“让企业本来就在做的事被正确评价”。当考核指标与企业自身的价值创造逻辑一致时，考核就不再是外部压力，而是对内在价值的确认。这正是“指挥棒”与“方向盘”同频共振的理想状态。

案例三：甘肃国企——创新能力如何被“考核”倒逼出来

面临的困境：金川集团、兰石重装等甘肃省属企业，长期面临“大而不强”的困境——规模不小，但核心技术受制于人。原因在于：研发投入周期长、风险高、当期财务回报不明显，在传统考核体系下，创新投入往往成为“费力不讨好”的选项。这不仅是甘肃国企的问题，也是中国制造业普遍面临的“创新悖论”。

考核的指引：“研发经费投入强度”和“战略性新兴产业占比”的考核，将创新从“可选项”变成了“必选项”。更重要的是，“一利五率”中的研发投入加回政策，使企业在计算净利润和EVA时，可以将研发费用全额加回——这消除了“创新投入伤害当期利润”的制度障碍。

企业的系统性做法：甘肃省属企业的应对，不是“为完成指标而增加投入”，而是以此为契机重构创新管理体系。金川集团年均研发投入增长32.6%，但这不只是“花钱”，而是建立了从“技术图谱”到“攻关清单”再到“成果转化”的全链条管理。科技成果转化率达77%，说明投入有效转化为了产出。兰石重装攻克多晶硅制备核心反应器技术，研制的径向锻造机打破国外垄断并实现出口——三年累计联合攻克7项“卡脖子”技术和37项关键核心技术。近三年，甘肃省属企业联合攻克7项“卡脖子”技术和37项关键核心技术。在考核结果层面，金川集团跻身《财富》世界500强第235位，比“十三五”末提升134位。

深层启示：甘肃国企的案例揭示了考核体系对创新能力的“倒逼机制”：当“研发强度”成为硬性指标，当“研发加回”消除了制度障碍，企业就不能再以“没钱投”“不敢投”为借口。更重要的是，它促使企业建立从投入到产出的全链条管理——创新不再是“研发部门的事”，而是整个组织的系统性工程。

案例四：重庆“国资智管”——穿透式管理如何让考核“落地”

面临的困境：“一利五率”中的资产负债率、营业收现率等指标，本质上是“结果指标”——它们是年末算账时的数字。但问题是：如果等到年末才发现指标异常，往往已经来不及纠正。这就是“事后考核”与“事中管理”之间的鸿沟。对于多层级、大体量的央国企集团，这个问题尤为突出——集团总部对三级、四级子公司的资金状况、债务风险往往是“盲人摸象”。

考核的指引：穿透式管理的推行，正是对这一问题的回应。它要求考核不仅看结果，还要看过程；不仅看集团，还要看全级次。资产负债率考核与穿透式监管的结合，本质上是将“结果指标”拆解为可实时监控的“过程指标”。

企业的系统性做法：重庆“国资智管”系统的建设，提供了一个完整的解决方案。在数据层面，实现全市全级次国企100%穿透、核心监管业务100%在线、核心监管场景100%覆盖。在预警层面，建立8项资金风险预警指标，通过内置模型发起异常预警，近两年累计超5000条，触发调度处置700余次。在决策支持层面，“国资小智”AI组件3秒完成债务风险推演，准确率98%。在资产盘活层面，通过智能搜索引擎捕捉闲置资产信息，推动康田拾光集项目盘活4.16万平方米，签约2.85亿元。这些做法的本质，是将“资产负债率”“营业收现率”等结果指标，分解为资金流动、融资行为、投资项目等可实时监控的过程变量，从而实现从“事后问责”到“实时防控”的转型。

深层启示：重庆“国资智管”的案例说明，考核体系的落地，离不开管理工具的系统支撑。没有穿透式监管，“资产负债率”“营业收现率”就只是纸面上的数字；有了过程监控，考核指标才能真正嵌入企业的日常运营。考核体系与数字化工具的“双轮驱动”，是考核从“指挥棒”转化为“方向盘”的关键基础设施。

（注：以上数据来自国资委官网、企业年报及地方政府官网。）

7.3考核体系落地的阶段性成效

综合来看，考核体系在央国企的落地已取得阶段性成效，主要体现在五个方面：

一是盈利质量持续提升。净资产收益率、营业收现率等核心指标稳步改善，央国企从“账面盈利”走向“真金白银”。

二是创新能力不断增强。研发经费投入强度持续提高，战略性新兴产业布局加速，央国企在关键核心技术突破上发挥越来越重要的作用。

三是管控效能显著提升。穿透式管理的推进，使集团总部对各级子企业的管控能力增强，风险识别和应对更加及时有效。

四是战略执行力强化。考核体系将国家战略意图转化为企业可执行的经营目标，央国企在服务国家重大战略方面的主动性、精准性明显提升。

五是战略行动力显著增强。考核体系对企业核心使命的价值确认，使企业在关键时刻的担当更加坚定，在长周期战略投入上更加果敢，在价值表达上更加主动。从“被动执行”到“主动作为”，是考核引导下企业行为模式的深层转变。

当然，实践中也存在一些问题：部分企业考核与发展战略脱节、差异化适配不足、穿透式管理落地不到位等。这些问题将在下篇进行深入剖析。

结语：指引落地，实践作答

中篇我们已完成从“发展方向”到“实践落地”的完整论证：第六章系统拆解了考核体系的四大核心指引——锚定高质量发展、强化风险管控、聚焦多元价值创造、对标世界一流企业；第七章则通过一批标杆企业的实践案例，具象呈现了这些指引如何融入企业经营全过程、落地生根并转化为发展实效。

不难发现，考核体系的“指挥棒”作用并非抽象概念，而是通过具体的指标设定、明确的制度安排，层层传导至企业的战略决策、资源配置与日常管理的每一个环节。那些精准把握政策导向、主动承接考核要求的企业，往往能够在践行国家战略、履行社会责任的同时，实现自身经营质效与核心竞争力的双重提升，走出一条高质量发展之路。

但实践之路从来不会一帆风顺。在考核体系落地推进的过程中，多数央国企普遍面临着战略与考核脱节、考核指标与企业实际差异化适配不足、数据支撑能力薄弱、激励约束机制弱化等深层次痛点难点。这些问题如何有效破解？如何推动企业从“被动承接考核”向“主动建构体系”转变？企业亟需一套科学系统、可落地的方法论作为支撑。

下篇我们将聚焦上述核心问题，结合信永中和团队在某国家级战略创新企业的管理咨询实操经验，深入剖析问题根源，提出系统性的应对思路与可落地的路径建议，助力企业实现考核落地与高质量发展的深度融合。

本文是基于我们团队在若干央国企战略管理和运营模式优化项目经验基础上的经验总结。如需探讨具体问题，欢迎后台联系。

罗国兴：18601113239

阮冬霞：15116991506